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| Pasos y consejos para detectar oportunidades |
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Cómo saber si una idea es una oportunidad de negocios |
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| Una idea no necesariamente representa una oportunidad de negocios con potencial para generar un emprendimiento exitoso. Transformar las ideas en oportunidades es un paso clave en la etapa de concepción de todo nuevo proyecto. |
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Etapa: Idea
Subetapa: Generación de Ideas
Evaluación de Oportunidades
Conceptualización de la Oportunidad
Formato: Artículo
Propósito: Capacitación
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De la idea a la oportunidad
En el mundo emprendedor es habitual escuchar la afirmación “esta idea no representa una verdadera oportunidad”. Sin embargo, el concepto de oportunidad de negocios es amplio y no siempre resulta claro qué significa.
Una oportunidad es, en definitiva, un espacio, un “nicho” vacante para introducir un nuevo producto, servicio o tecnología en un mercado. El desafío consiste en definir qué características tiene ese espacio y si su dimensión es suficiente para permitir la viabilidad de una empresa.
Los mercados pueden ser escenarios muy grandes, con millones de pesos en juego, y es imposible pensarlos en forma abstracta. Para identificar un espacio de mercado es necesario observarlo con detenimiento y analizarlo desde dos ópticas: la de los competidores y la de los consumidores.
Los competidores son quienes actualmente se reparten ese mercado. Cada uno de ellos ha ganado su propio espacio (participación), ofreciendo un producto.
Tomemos, por ejemplo, el mercado del té en saquitos, en el que compiten marcas como Twinings o Lipton con sus direfentes productos.
Cada producto, a su vez, tiene características específicas a través de las cuales se diferencia de otros. Estas características constituyen ventajas competitivas. Siguiendo con el ejemplo propuesto, el té puede diferenciarse por su precio, por su calidad, por el packaging, o por la trayectoria y tradición de la empresa que lo elabora o lo pone a la venta.
Esa diferencia es percibida por los consumidores (posicionamiento), y por eso eligen un producto u otro.
Guía para saber si nuestra idea es una oportunidad de negocios
Para saber si nuestra idea representa una oportunidad de negocios, se propone una verificación de cuatro pasos:
- Paso 1: Conocer a los competidores.
- Paso 2: Conocer a los consumidores y definir el target.
- Paso 3: Generar la propuesta de valor.
- Paso 4: Analizar la oportunidad
Paso 1: Conocer a los competidores
El primer desafío consiste en analizar las características de los competidores para determinar sus fortalezas y debilidades, e identificar cuál podría ser la propuesta diferenciada del producto que se planea ofrecer (es decir, las ventajas competitivas propias del nuevo producto) para ganar una posición en el mercado.
Es importante establecer ventajas competitivas que sean sustentables en el tiempo, es decir, que puedan protegerse (por ejemplo, a través de patentes) o sean difíciles de copiar. En el caso del té, los productores de té en saquitos ofrecen propuestas de lo más variadas, con distintos sabores y envases, y que van desde algunas muy estandarizadas y masivas hasta otras más sofisticadas y exclusivas.
Paso 2: Conocer a los consumidores y definir el target
Los consumidores eligen los productos disponibles en un mercado sobre la base de sus propias necesidades. No todos prefieren los mismos productos, y esto se debe a que existen distintos grupos de consumidores, con perfiles y necesidades diferenciadas.
Por eso es necesario segmentar a los consumidores, es decir, dividir el conjunto total en distintos grupos a partir de determinadas características comunes, que pueden referirse a su ubicación geográfica, su nivel socioeconómico o educativo, sus actitudes, sus preferencias y gustos, etc. Esto implica que cada segmento tiene necesidades específicas, distintas a las de otros segmentos, y que las satisfacen a través de ciertos productos, y no de otros. Por ello, el segundo desafío consiste en identificar el segmento al cual podría interesarle la propuesta de valor del nuevo producto. Este segmento particular se denomina clientes-objetivo, o target en inglés.
En el caso del té, un segmento puede preferir un té de menor precio y otro segmento uno más exclusivo.
Paso 3: Generar la propuesta de valor
Una vez que se ha identificado el segmento objetivo, el tercer desafío consiste en integrar los dos enfoques anteriores y verificar que la propuesta de valor del nuevo producto sea apropiada para los clientes-objetivo.
Seguramente será necesario incorporar variantes y cambios a la propuesta de valor, teniendo en cuenta las necesidades específicas del segmento al que se pretende apuntar. Este grupo de consumidores debe ser capaz de percibir que el nuevo producto es diferente de las opciones existentes, que satisface una necesidad que no ha sido cubierta aún, o que puede satisfacerla mejor que los productos actuales (por ejemplo, un té en saquitos de una tela muy fina, pero más resistente).
En este punto, es clave el papel que tienen las características distintivas del producto. Si las ventajas competitivas mencionadas no tienen relación con las necesidades que el producto cubre y no brindan un mayor beneficio a los clientes-objetivo (ya sea funcional, emocional o experiencial), éstos no tendrán el incentivo necesario para modificar los hábitos de compra actuales.
Los saquitos de té, por ejemplo, tradicionalmente han sido cuadrados. Desde que los adoptaron los productores británicos, en 1951, nadie había pensado en cambiarles la forma. Sin embargo, en 1985, Lyons Tetley, uno de los productores principales de té en saquitos de Inglaterra, comenzó a investigar cómo reaccionarían los consumidores de té si los saquitos fueran redondos. Tetley encargó la investigación de mercado a una firma llamada Mass Observation. Los estudios mostraron que todos los grupos de consumidores preferirían considerablemente los saquitos redondos si estuvieran disponibles en el mercado. Después de una campaña agresiva de marketing en el sur de Inglaterra, Tetley comenzóavender, en 1990, sus saquitos de té redondos en todo el país. La participación (market share) de Tetley en el mercado de té en Inglaterra creció del 15% al 20%.
Paso 4: Analizar la oportunidad
Cuando se detecta una oportunidad, es necesario evaluar si el mercado es lo suficientemente atractivo, dadas las características de los actores que lo integran y la dinámica entre ellos. Para ello, una herramienta sumamente útil es el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Analizar la magnitud de una oportunidad es un factor clave para decidir si conviene o no generar un emprendimiento a partir de ella. Esta magnitud dependerá, entre otros factores, de la dimensión total del mercado, de quiénes son los competidores, de la dimensión del segmento-objetivo, del alcance potencial (participación estimada) que tendrá la propuesta de valor en este segmento de acuerdo al posicionamiento diferenciado que obtenga, y de las variables económicas del negocio (el margen por unidad vendida, por ejemplo).
Una oportunidad no necesariamente implica dirigirse a un segmento-objetivo particularmente grande. Existen negocios de “nicho” que apuntan a grupos muy específicos de consumidores, para quiénes la propuesta de valor resulta tan atractiva que están dispuestos a pagar un precio superior o premium por ella. En definitiva, el principal indicador de éxito de un emprendimiento no es la cantidad de consumidores a los que llega el producto, sino el beneficio económico que puede generar.
Por último, las oportunidades de negocio son situacionales: se constituyen en un momento específico, en un mercado también específico. A medida que el mercado presenta cambios, el atractivo de la oportunidad puede variar. Por eso, es importante anticipar los cambios y actuar con el suficiente dinamismo para capitalizarlos, aprovechando las “ventanas de oportunidad” cuando aparecen.
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RECURSOS (312)
Ariel Arrieta
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